Diversidade e inclusão precisam fazer parte da cultura

O mundo corporativo atual não comporta mais desvincular diversidade e inclusão de sua dinâmica e as empresas já têm cada vez mais evidências sobre os impactos da diversidade na performance dos negócios. 

Porém, aqui está o primeiro grande desafio: a agenda dos líderes está mais cheia do que nunca. Os dados da última pesquisa do World Economic Forum sobre o tema, mostram que 85% dos CEOs que possuem uma estratégia de Diversidade e Inclusão (D&I) declaram aumento na linha final de lucro. Entretanto, 87% dos líderes reconhecem a importância de se construir times imparciais, inclusivos e colaborativos, mas sentem-se desafiados a priorizar o assunto devido à pressão pelos resultados de curto prazo.  

Essa questão soa familiar? Bem, esses números mostram que essa realidade é mesmo muito comum e trazem o holofote sobre a importância da eficácia versus o debate no papel, ou palavras adequadas no site e mídias sociais.

Além da dificuldade em se priorizar a questão, a diversidade (de demografia, gênero, habilidades, experiências) parece ainda andar separada da inclusão (sentimentos de pertencimento, respeito, “empoderamento” e crescimento), essencial para alavancar o potencial de equipes diversas. 

Já se observa um movimento crescente das organizações aplicando objetivos e quotas tangíveis para promover a diversidade. Porém, essas práticas estão ainda muito vinculadas a uma mentalidade de regras de compliance. Enquanto esse movimento determina o surgimento de times mais diversos, a grande questão é se o preconceito sistêmico será combatido, dando espaço à inclusão real nas empresas. Um exemplo disso é que, segundo uma pesquisa recente da McKinsey, somente uma em cada três mulheres reportam serem apoiadas em seu desenvolvimento por líderes homens, comparados com dois em cada três homens.

Ou seja, o próximo passo importante para as organizações que realmente querem mudanças mais profundas é transformar sua cultura para inspirar, permitir e encorajar tanto a diversidade como a inclusão.

Está aqui, então, a grande virada para a diversidade corporativa: grande parte das empresas ainda precisa migrar o foco de D&I do mero “medo de riscos trabalhistas’, para a criação de uma cultura de D&I que permeie todos os aspectos da organização. 

Essa jornada precisa ser traçada levando-se em consideração uma realidade importante, comprovada pelos sociólogos Frank Dobbin, da Universidade de Harvard, e Alexandra Kalev, da Universidade de TelAviv, que analisaram três décadas de dados e produziram uma série de análises comparando o efeito de diversas práticas de D&I entre 830 empresas americanas, e seus efeitos após cinco anos.  Eles demonstram que as antigas técnicas de “comando e controle”, feitas para regular as práticas de diversidade, não geram mudanças profundas, porque vão contra tudo o que se entende como mobilizadores para mudanças no comportamento humano. O motivo? É simples: as pessoas não gostam que lhes seja dito o que fazer e ter opiniões forçadas muito frequentemente produzem o efeito oposto. Faz parte da natureza humana rebelar-se contra regras para afirmar autonomia. Ou seja, tente me coagir a fazer X, Y e Z, e eu farei o oposto apenas para provar que sou um indivíduo único.

As empresas, em sua grande maioria, vêm aplicando essas práticas desde os anos 1960, ancoradas em alguns pilares que não são novidade, para tentar limitar o viés do preconceito, dentre elas: treinamentos compulsórios de diversidade, testes padrão de recrutamento, avaliações de performance e sistemas de denúncias de práticas preconceituosas dos gestores. Essas ferramentas foram basicamente montadas para impedir as multas e seguir o compliance, policiando os pensamentos e ações dos executivos.

Essa realidade explica porque muitos dos treinamentos que visam diversidade e inclusão fracassam. Os pesquisadores, que vêm examinando essa questão com dados desde a Segunda Guerra Mundial, em mais de mil estudos, notaram que as pessoas são facilmente ensinadas a responder corretamente a um questionário sobre viés de comportamento na mesma medida em que rapidamente esquecem as respostas certas. Os efeitos positivos sobre a maioria dos treinamentos de diversidade raramente duram mais de um dia ou dois, e muitas vezes ativam o preconceito – ainda que sejam essas ainda as práticas mais encontradas dentre as empresas consideradas Fortune 500.

O mesmo padrão de comportamento foi observado quando se analisou o resultado nos testes compulsórios para contratação de colaboradores: os estudos constataram que muitos líderes usaram os testes seletivamente (não aplicando a todos os seus contratados), ou davam muito mais atenção quando uma mulher ou minoria negra falhava nos exames, versus quando homens brancos falhavam. 

Mesmo em companhia que adotam avaliações de desempenho (90% das empresas médias e grandes americanas), utilizadas há anos como forma de prevenção a reclamações sobre processos de promoções discriminatórios, os pesquisadores encontraram diversas questões. Alguns líderes mostraram viés na hora de preencher as avaliações das mulheres e minorias, outros acabavam avaliando todos os seus funcionários muito bem para evitar correr riscos. As empresas que introduziram as práticas de avaliação foram estudadas pelos pesquisadores, e não houve qualquer efeito em aumento de minorias nos próximos cinco anos de análise; pelo contrário, o percentual de mulheres na gestão, por exemplo, caiu 4% em média.

Os sistemas de denúncias sobre práticas discriminatórias também provaram, segundo os sociólogos, serem falhos, pois grande parte dos geradores das denúncias sofreram alguma forma de retaliação por parte de seus superiores.

Ou seja, as práticas mandatórias mais comuns que visam impulsionar a diversidade não só são ineficientes, como não favorecem uma mudança real na cultura, comportamento, e consequentemente senso de pertencimento das minorias dentro das empresas.

Como então caminhar para práticas de D&I que gerem uma transformação mais profunda?

Dobbin e Kalev concluíram que as empresas obtêm resultados muito melhores quando elas não se utilizam de táticas de controle. Ao contrário,os programas foram muito mais eficazes quando se basearam em três grandes aspectos:

Engajamento dos líderes

Seguido a tendência humana de corrigir dissonâncias através da mudança de crenças ou de comportamentos, engajar a liderança como parte da solução para a questão de D&I mostrou-se muito eficaz. Quando os gestores ativamente são requisitados para ajudar nas soluções sobre o tema, imediatamente começam a se ver como linha de frente para essa mudança.

Seguindo essa linha, os treinamentos padrão de diversidade precisam mudar e ganhar foco no multiculturalismo e não no “medo do processo”,e funcionam melhor quando são voluntários. Os pesquisadores descobriram que cerca de 80% dos líderes comparecem pro-ativamente nos treinamentos voluntários, gerando um efeito positivo sobre os demais colaboradores que se sentem inspirados pela prática (“Eu compareci, então sou pró diversidade”). Dobbin e Kalev comprovaram um aumento do número de hispanos, asiáticos e mulheres na gestão após cinco anos em empresas que adotaram essas práticas menos coercitivas.

Um caso internacional

As práticas de mentoria também são formas importantes de engajar os gestores e eliminar possíveis preconceitos. Ao sentir-se responsáveis por desenvolver seus mentorados, os mentores ajudam a abrir espaço para que essas pessoas avancem. Os líderes passam a sentir-se responsáveis e motivados a garantir o mérito de quem passa por eles. Um bom exemplo de sucesso com essa prática foi a Coca-Cola, que na América do Norte passou de uma companhia marcada por um processo milionário em 2000 envolvendo um caso de preconceito, para uma empresa, em 2016,com um dos maiores índices de representação de mulheres negras em cargos de VP e C-level. Tudo isso após implementar um programa forte de mentoria para minorias, que gerou resultados palpáveis já nos primeiros cinco anos e um ciclo virtuoso progressivo de diversidade e inclusão.

Ampliação de contato e exposição

Times auto gerenciáveis (que são multidisciplinares e de diferentes níveis hierárquicos), e treinamentos/rotação de profissionais multi departamentais têm resultados muito efetivos. Isso porque promovem interações mais frequentes e maior diversidade (demografia, gênero, habilidades, pensamento), derrubando barreiras de departamentos ou níveis de gestão onde algumas minorias são pouco presentes.

Comprometimento com a responsabilidade social

Resultados positivos foram obtidos em empresas onde os CEOs promovem as chamadas “diversitytask forces”, ou a montagem de times de diversidade onde os líderes de vários times podem se voluntariar, incluindo também membros que representam esses grupos de minorias. Esses times acabam incorporando a responsabilidade de fazer os programas funcionarem em toda a empresa e promovem uma sensação positiva onde os demais membros da empresa são inspirados a também abraçar a causa. Nesse sentido, a contratação de um líder de diversidade também pode ajudar, na medida em que os executivos se vêem comprometidos com a posição de responder perguntas sobre inclusão e diversidade nas suas equipes.

Um caso brasileiro

O programa recém realizado pelo Magazine Luiza, focado na contratação de trainees negros para seu quadro de 2021, trouxe como resultado a contratação de 19 selecionados e demonstra com sucesso alguns dos pontos de reflexão expostos aqui. Primeiramente, o recrutamento de um time que será desenvolvido para ocupar cargos de liderança no futuro ajuda na inclusão efetiva, aumentando a exposição e tempo de desenvolvimento desses profissionais nas diversas áreas ao longo dos anos, até que o alcance da liderança aconteça de maneira muito incorporada e quase orgânica. O programa também contou com o envolvimento direto de ex trainees e outros funcionários negros que já trabalham na empresa, o que comprova que o “task force” realmente funciona para aumentar o senso de pertencimento, conscientização e responsabilidade sobre o tema.

Toda essa reflexão visa trazer à luz o fato de que apenas as empresas que investem pesadamente em construir os músculos da inclusão vão colher os benefícios da diversidade. Os times diversos, com riqueza de perspectivas, criam melhores produtos e serviços, alcançando objetivos maiores do que os homogêneos. Ao mesmo tempo, a inclusão – ou seja, o que faz esse mix de pessoas prosperarem juntas – é o que direciona o engajamento e o sucesso, permitindo que os indivíduos se sintam apreciados pelo que são. Assim, a inclusão passa a servir de motor para que a diversidade sustentável (e não apenas a “fotográfica”) realmente funcione.


Erica Castelo

Fonte: Harvard Business Review Brasil.